随着供销合作社综合改革的不断深化，为了进一步提升经济实力和服务能力，各地供销合作社通过整合重组等方式相继成立了大型企业集团。

但是，在实践中，不少的企业集团仍停留在机械式归并和物理性整合阶段，集团公司与各成员企业之间形同一盘散沙，“集”而不“团”，未能获得集团化发展的优势。

高质量发展是“十四五”乃至更长时期我国经济社会发展的主题。集团化发展是一条必由之路，也是趋势。成立集团化公司只是第一步，如何才能实现企业集团高效运行，发挥好“集”和“团”的优势，这才是关键所在。

系统内外有不少企业进行了探索，并取得了一些可以借鉴的经验。

江苏省苏合投资运营集团有限公司是江苏省供销合作社全资企业。公司围绕“确保社有资产保值增值，确保企业高质量发展，确保为农服务龙头带动作用”的战略目标，履行出资人职责，积极承担对社有企业的“融、投、管、运”等四大任务。

01    明晰战略定位

苏合集团对企业定位、战略布局、发展方向等进行统筹谋划，形成了《苏合集团农业社会化服务体系建设实施方案》和《苏合集团农产品流通体系建设实施方案》，积极引导出资企业转变发展模式。

推动资源整合，聚焦主责主业。将每一家企业的主业控制在1个至2个，管理层级压缩到三级以内。

02    合理股权设置

通过出资入股、资产收购、股权置换、项目合作等多种方式积极引进社会资本参与企业改制重组，形成多元化的股权结构。

03    严格制度管控

厘清权责边界

集团新出台了50多项制度，修订“三重一大”决策制度实施办法，厘清股东、党委会和董事会、经理层权责边界。同时，制定决策事项权限表，完善重大问题决策沟通机制，推动形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制。

突出总部职能

严格落实苏合集团总部是管控中心、一级专业化公司是经营中心、二级及以下生产经营企业是业务和利润中心的定位，突出总部“定战略、抓队伍、配资源、控风险”等核心职能。

建立绩效考核标准

集团出台了《苏合集团总部岗位职级管理办法》《苏合集团总部绩效考核办法》《苏合集团总部薪酬管理办法》，探索实施薪酬分类管理；压实中高级管理人员职责，推行经营管理层任期制，完善集团财务预算和企业负责人薪酬考核制度，发挥预算引领作用和绩效考核导向作用。